Communiceren, samenwerken en managen.

Essay groepenwerk.

Als een opdrachtgever aan me vraagt hoe ik als trainer voor individuele en organisatorische verandering met mensen werk zit ik altijd voor het volgende dilemma. Als ik vertel hoe het toegaat in zo’n groep weet ik uit ervaring dat mijn gesprekspartner me niet zal begrijpen toch staat hij in zijn recht daar wat over te horen. Het is echt geen tekortkoming van me dat ik het niet kan uitleggen. Mensen die deelgenomen hebben aan mijn groepen hebben me vaak verteld dat ook zij niet begrepen worden wanneer zij er een ander over vertellen. Dat mijn werk niet uit te leggen is beschouw ik als een goed teken. Om verandering te brengen in de veelal te kort schietende communicatie- en leiderschapspatronen in organisaties is het nodig de stroom van meer van hetzelfde te doorbreken door de bestaande logica met andere logica’s in aanraking te brengen. De bestaande manier van doen heeft de problemen niet kunnen oplossen dus is er iets geheel anders nodig.

Hoe is het mogelijk dat het niet uit te leggen is? Dat wordt veroorzaakt door een feit, de mens is niet maakbaar. De mens is rationeel/intellectueel niet te begrijpen en dat is maar goed ook. Want zo behouden we de mogelijkheid ondanks de oprukkende theorieën en systemen die steeds meer greep op ons trachten te krijgen, toch vrije mensen te blijven. Er zijn kilometers boeken over organisatiekunde, psychologie, psychotherapie, filosofie gedurende eeuwen volgeschreven en we zijn er met zijn allen nog mee bezig hoe we beter met elkaar kunnen werken en samenleven. Er bestaat in de mens een mysterie dat gaandeweg meer en meer ontkend wordt maar dat gewoon blijft wat het altijd al was namelijk onkenbaar. Ik koester daarom mijn niet-weten naast mijn wel-weten. Die positie levert voor mijn klanten al veel op. De dwang om alles zo goed te moeten weten wordt minder. In ieder gesprek zijn er momenten waarop je iets niet weet. Het niet-weten wordt constructief wanneer je je niet-weten kan omzetten in vragen; daarvoor is het nodig je ingevingen helemaal ‘aux serieux’ te nemen. Door de vragen te stellen merken mensen dat de kwaliteit van hun zakelijke gesprekken toeneemt. Dat is winst.

Op een dag kwam hij in de middagsessie en zei ‘ ik heb het losgelaten’.
Ik was verwonderd want hij zat zo vast in zijn krampachtige wantrouwen ten aanzien van zijn baas. Op de vraag hoe hij het had losgelaten kon hij zelf geen antwoord geven laat staan dat ik het zou kunnen. Een paar maanden later kreeg hij inderdaad de promotie die hij wilde hebben en die hem toekwam.

Als professional of manager weten we natuurlijk veel en dat hoort ook zo. Zodra we echter met een ander in gesprek zijn om ergens een oplossing voor te vinden ontstaat de menselijke dynamiek die ons in de problemen kan brengen of ons juist in de ander geïnteresseerd kan maken.
Ik beweer niet dat mensen niet in elkaar geïnteresseerd zijn, wat ik zeg is dat de kwaliteit van de interesse en hoe die tot uiting wordt gebracht versterkt kan worden. Als dat gebeurd blijkt dat het werken met elkaar veel minder gecompliceerd is dan we eerder dachten. Dan worden de natuurlijke structuren tussen mensen krachtiger, komt er meer zelfsturing, is er meer onderling vertrouwen en neemt de druk van controle af. Het is mijn ervaring dat ineffectieve communicatie-, samenwerkings- en managementpatronen zich meestal zonder al te veel moeite transformeren omdat mensen merken hoeveel winst daarmee te behalen is.

Het gaat over gewone onderwerpen zoals hoe communiceer je en hoe geef je leiding en hoe werk je samen. Het gaat niet over modellen en instrumenten maar over de vraag hoe we voor elkaar zo waardevol mogelijk kunnen worden. Ik stuur de groep zo aan dat mensen hun situatie anders gaan zien dan zij voorheen deden en er dan oplossingen gevonden worden. Wat ik niet kan uitleggen is hoe mensen anders tegen zaken aan gaan kijken. Er vindt een intern proces plaats dat niet te begrijpen of te voorspellen is. Mensen gebruiken veel modellen, psychologieboeken, maar vergeten wel eens dat het een model is en niet de werkelijkheid.

Zoals de lezer al merkt aan hoe ik schrijf, gaat het verhaal in cirkels, er zit geen rechte lijn in. Is leven en werken dan steeds een essay, een proberen? Deze zienswijze maakt het leven van mensen wel veel makkelijker en ook effectiever vooral als het ook nog een spel mag zijn. Het streven naar perfectie doet geen recht het feit dat mensen nu eenmaal beperkingen hebben en is een groot obstakel op hun ontwikkelingsweg.
In cirkels, kronkels, ogenschijnlijke zijpaden, zo ook gaat onze persoonlijke ontwikkeling/groei. Die gaat niet recht op het doel af. Er bestaan verschillende kenmerken van de, gegeneraliseerde, organisatie die de ontwikkelingsprocessen van de mensen in de weg staan, een daarvan is resultaatgerichtheid. Een afdeling of een professional moet een resultaat bereiken en dat hoort zo. Het persoonlijk ontwikkelplan van de medewerker of manager kan echter niet functioneel resultaatgericht gemanaged worden. Dat is contraproductief omdat de menselijke psyche zo niet werkt. Die is niet rationeel maar symbolisch, intuïtief, fantastisch. Ik heb daarom zo mijn twijfels bij het enthousiasme over competencemanagement; afdwingen van gewenst gedrag is contraproductief. Hoe gewenst is het gedrag van degene die dat af wil dwingen? Nog even over resultaatgerichtheid. In mijn woorden ‘ gaat dat begrip erover heen’ omdat mensen juist van zichzelf graag resultaten bereiken. Iedereen houdt ervan als ie iets goed voor elkaar gekregen heeft, dat geeft een voldaan gevoel er daar houden mensen van. Als er ‘resultaatgericht’ geroepen wordt raken mensen in wezen in de war; want ik wilde zelf toch al resultaat bereiken. Dit behoort tot het terrein van de paradoxale uitspraken. Nog één ’de directie eist dat de mensen uit zichzelf werken’.
Terug want het ging over die werkwijze van mij die niet uit te leggen is.
Dan maar een voorbeeld. Op zo’n middag in een groep zit A te beweren dat hij schoon genoeg van B heeft omdat die zo warrig praat. Het loopt op want A wordt er opgewonden van. Wie is nu waar verantwoordelijk voor? Is het B die warrig praat? Praat hij echt warrig of is het alleen A die dat vindt.
De anderen kunnen B wel volgen. Wat is er nu aan de hand. Is A ervoor verantwoordelijk dat B van zijn gepraat in de war raakt. Nee. Dus A is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen verwarring. A gaat dat uitzoeken. Maar dan zijn we er nog niet. Want wat is er echt aan de hand? A is gewoon anders dan B. A is een denktype en B is een gevoelsmens; zij bekijken de wereld ieder op een andere manier. Geen van beider zienswijzen kan het predikaat absoluut waar krijgen. We bespreken dit in de groep en er vallen kwartjes. Er is uiteindelijk een sfeer van opluchting want mensen zien dat ze met elkaar in de problemen raken omdat ieder nu eenmaal anders is. Het met een groep mensen ergens over eens worden is eigenlijk een onmogelijke zaak wanneer je ziet hoeveel verschillende interpretaties er aan tafel zitten. Als zij dit zich hiervan bewust worden heeft dat het effect dat zij veel meer in elkaar geïnteresseerd raken en veel meer bij elkaar gaan na vragen hoe zij tegen zaken aankijken; het niet uit te leggen wonder is dat er dan een hele serie samenwerkings- en managementvraagstukken van tafel gaan. Denk nou niet dat je het weet als je dit gelezen hebt. De transformatie vindt plaats door zo’n situatie te ervaren en niet door nu te denken dat je het weet.